目前主流的文旅项目开发一般是Top100的地产集团或本土区域性开发商。我所经历的几个项目也是这两类的典型代表。

但是无论是谁，开发阶段都逃不开两个主流角色：

开发公司（俗称项目公司）

为什么省去了地产两个字，因为有些项目还真不是地产商开发的。

运营管理公司（俗称运营公司）

基础划分原则

【项目公司】：负责项目开发及前期建设；

【运营公司】：负责项目的后期运营管理工作；

项目公司负责开发后交付给运营管理公司进入日常运营管理；

在以后的关于筹备期的案例里面，几乎都是围绕这两大角色展开的。

一句话貌似可以解释的双方权责问题，为什么文旅项目开发建设期间还是会有那么多问题呢？

注意前文我用的是“角色”这个词眼，并非是“公司”，为什么呢？

因为有一些项目这两个体系并不是那么独立，更有一些甚至就是捆绑在一起的。

1、大的集团管控的相对比较好，两个公司权责明确，职能划分清楚，但过程中也是相爱相杀。

2、小的开发商或者无文旅开发经验的地产公司很有可能两个板块是混合在一起的。有的时候一个运营的项目总要处理很多开发阶段的问题，所以项目总在不同的项目能力需求维度大相径庭。这也就是为什么很多大集团的运营总去到一些地方性项目会出现水土不服的原因。

这当中有几个重点关注：

1、工作内容和权责关系可不是那么容易划分的，表现在：

1）工作范围了解不够深入

简单说因为没有做过，不知道该做哪些，哪些属于自己的范畴，会经常出现丢三落四的情况。特别是到了后期，由于开业期限倒逼，很容易出现虎头蛇尾的现象。

2）特殊工种的人才缺失

比如筹建期特种设备管理人员，运营口和项目口可能总共只有1个人，这个人要扮演的角色自然会交错，有的角色可能懂设备维修但是没有经历过筹备，没有设备安装、调试、检测经验，更不知道怎么和土建以及项目公司配合。

2、两个角色的背景

一个是地产思维的开发模式，一个是乐园的运营管理模型，很多时候就像白天不懂夜的黑。

3、成本划分(很多人没有留意过这个点)

成本管控在建设期间特别是地产的开发思路里是非常重要的考核项，但是乐园的建设和家里装修其实是一个道理，你总想用点好的东西，让他看起来更高大上一点，难道不是吗？有人说不是还有规划设计公司吗？前期整体预算没有把控吗？这个话题说起来又要说很长时间了。

那么这个多出的钱到底是谁出呢？虽然地产有建设费用，运营有开办费用，但是不同的费用维度是不同的。涉及到钱的问题，我想大家都能理解当中深层次的原因。

但奇怪的是这个看似不可调和的矛盾在小公司里反而迎刃而解，也许解决的结果也不怎么样，但是至少解决的不纠结。

原因就是老板只有一个（多股东的至少也有个大股东），总费用老板来把控，也不存在各种机制的考核。这真是不同的组织形态有不同的应对策略，但小的组织当然还有其他各种问题，本文就不深究了。