在朋友眼中，王丽娜和杨卓尔是一对恩爱的夫妻，举案齐眉；在生意伙伴眼中，他们是值得信赖的合作方，配合默契。在刚刚过去的2018年，王丽娜和杨卓尔作为中国家族企业的代表站上了联合国的讲台，自豪地向全世界展示中国的企业在可持续发展方面的创新与实践。其实，早在2016年他们的公司就顺利通过了共益公司（B Corp）认证。截至2019年2月，全球60个国家150个行业2655家公司获得共益公司（B Corp）的认证，其中仅有12家来自中国。

在中国， 王丽娜和杨卓尔的企业星碧科技是国内第二家取得B Corp认证的企业。

在越来越多的传统企业面对转型的挑战时， 他们作为新生代企业家， 用十年时间探索出了一条不一样的接班路，带领企业实现了商业价值和社会价值的并行突破。 正如王丽娜所说，“相信一切都是最好的安排，所有的经历都是为了让我们成为更好的自己。”

2007年，一次和父亲的对话让身在英国的“学霸”王丽娜改变了继续深造读研的计划。由于市场效果达不到预期，父亲打算把一个已经运营了一年多的LED项目停掉。父亲对她说，如果要把这个项目继续下去，除非由她来接手。这个项目是父亲在2006年为了企业转型所考虑的项目。王丽娜在读大学期间，也曾利用课余时间帮父亲完成过与该项目有关的市场调研工作。

王丽娜的父亲王元成在上世纪90年代开始创业。1989年，他创办了星碧，浦江县第一个水晶玻璃工艺品的品牌。酷爱美术的他将水晶玻璃工艺艺术与实业制造相结合，甚至还推动了一个行业的发展。据说，浦江县70%以上从事水晶行业的人都跟他有所交集。由他创立的星碧水晶品牌是行业内的龙头老大，他制作的水晶工艺品更是作为国礼出现在各种重要场合。

2006年，王元成开始思考企业未来转型的问题。他将目光聚焦到了LED照明行业。在他看来，LED灯作为一种新型的绿色光源产品，将是照明行业未来发展的趋势。在十多年前，LED还是新兴事物。对于中国的厂商和消费者来说，大家都处于观望状态。据王丽娜回忆，有时候她陪同父亲参加展会，整个会场里可能就只有星碧一家是生产LED光源的。

当时一个LED灯泡的价格在50到60元，甚至上百元，而一个传统的灯泡只要几块钱。高于传统灯泡数倍甚至数十倍的价格也让LED灯泡在国内市场的竞争中没有丝毫优势可言。

王丽娜进入公司销售部以后，将目标锁定在了海外市场上，从零开始，拓展客户。半年后，为了帮王丽娜一起开疆辟土，杨卓尔放弃了击败99%面试者后获得的令人羡慕的职业发展机会，从伦敦来到浦江。

“很多时候在别人的眼中，我们从父辈那里接过一个东西是从10开始。但我们实际的经历是，我们是从负数开始。一路走过来，遇到过各种压力和各种困难。就像盖房子一样，我们需要先把旧楼拆了，再重新建一幢新楼，这需要花费更多的努力。”王丽娜说。

刚刚回到公司的王丽娜和杨卓尔，立即全身心地进入到工作中，他们一方面专注在产品销售的开拓上，另一方面也结合自己在国外所学对公司的运营和管理提出新的建议。在他们的主推下，公司利用阿里巴巴平台加强了产品海外销售的力度，并在业内率先引入了CRM系统、ERP系统建立科学的管理流程。这时，他们也发现了公司在生产环节存在的问题。

“研发一个产品必须要经过一定的测试和实验的考证，每一个环节都需要有质量控制，这样才能把产品推到市场。但国内很多生产管理者的习惯是产品只要研发出来就开始销售，在质量控制和测试实验上都缺乏足够的重视。我们尝试去和当时的管理团队沟通加强星碧LED产品的质量控制。但因为我们自己没有生产的经验，当时我们的意见并不被重视。后来，这成了一个很大的隐患。”王丽娜说。

2010年，在王丽娜和杨卓尔的共同努力下，星碧的LED产品被成功地推广到欧洲很多国家，不少国家的第一次LED路灯采购就是星碧的产品。然而，在海外市场销售前景一片光明时，国内后院却突然起火了。因为在生产的过程中没有经过足够理论认证，某个批次的产品在交付使用后出现了质量问题。在英国的王丽娜和杨卓尔不得不临时放弃洽谈中的伦敦奥运会场馆项目，紧急关闭英国分公司回国。

“这是我接班三年来处理的最大危机。我们在第一时间停止了销售，并召回产品，处理客户的投诉。因为产品的质量问题，让多年的销售努力都白费了。不仅如此，国内的团队也散架了，大多数部门领导都在准备辞职。”

在这种“内忧外患”的处境下，王丽娜被任命为星碧科技的总经理。

这次的危机暴露出公司在质量控制方面的漏洞，如何杜绝质量隐患迫在眉睫。然而，当时业内关于如何对LED灯泡进行检测并没有统一的行业标准，甚至一些海外测试机构对LED灯泡进行测试时，也是依据传统灯具的测试标准。“我们对每个批次的灯泡进行随机抽选，做成灯具产品后模拟实际使用情况进行不同的测试，包括高温测试、高电流测试等。这些灯不间断地每天点24个小时，连续点3个月，如果亮度没有变化，那么说明LED灯的质量没有问题。如果亮度下降到原来80%~90%，那么表明这个LED灯批次就是有问题的。”

在王丽娜和杨卓尔看来，这种办法虽然费时、费电，但确实很有用。在用这种 “笨办法”不断地摸索和修正中，他们建立起了自己的质量控制系统。也是从那时起，星碧科技的所有产品，都要经过严格的质量检测，才能进入市场。

2010年的危机让星碧科技在海外市场遭受了巨大损失，王丽娜和杨卓尔不得不将更多的精力放到了提高企业核心竞争力——产品研发上。2013年一款新产品的推出，让他们重新建立起星碧在业内的品牌影响力，也让客户重拾对星碧的信心。这款新产品被命名为“360”，意思是3个主要零部件、6个款式和0质量问题。客户在购买360产品后，只需要通过调整一些小配件，就可以组合出上千款产品，几乎覆盖所有的工业使用场景，例如公路、球场、体育馆、仓库、户外广告等。

这款产品的创意缘于一次展会，当时一位客人对于选择哪一款产品表现得非常纠结，不知道如何取舍。这让杨卓尔意识到，如果自己的工厂生产出一个能够同时满足客户多种需求的产品，是不是可以解决很多客户的困扰。

“起初，工程师认为你怎么可能把几个不同的灯变成一个灯，这是不现实的事。但是，恰恰是我们的不懂变成了我们的优势。因为我们不懂，我们敢想。因此我们把客户的需求告诉研发团队。”杨卓尔说。

因为杨卓尔和王丽娜是从销售入行的，他们会从整个销售过程以及客户反馈来综合考虑产品，而不仅仅是从生产的角度。“我们为什么会那么在意品质，把质保时间做那么长，因为我们是做工业照明为主，而工业照明设施的维护成本相当高，卡车、吊车现场施工的费用比灯还贵，因此我们宁可价格贵一些，也要保证品质。后来也证明了这个理念的正确性。”

经过一年多的研发和检测，这个天马行空的想法变成了现实。不仅仅实现了一盏灯变成多盏灯，还解决了不同场景的光学分布问题。因为在不同的场景中，对照明上的光学要求是不同的，“360”产品的优势在于只需要调整几个小配件，就可以达到不同场景的使用要求，更重要的是它能够最大限度地减少使用过程中能源的消耗和客户维护的成本。

“360”产品的成功不仅为星碧带来了生意上的成功，同时也激发了团队在研发上的热情。在星碧，研发团队愿意大胆尝试，公司也为其提供创新的平台，投入时间和金钱让工程师们把天马行空的创意做成产品，并且在展会上展示，然后再将客户的意见反馈给工程师，从而形成一种良性的循环。通过对创新的重视和研发的投入，星碧建立起了自己的技术壁垒。从2013年起，星碧陆续将各种国内外研发专利收入囊中，仅国内的发明专利就有30多个，另外还包括一些欧洲、美国的发明专利。

杨卓尔自豪地说：“星碧是第一家进入美国灯具采购目录高端系列（DLC Premium)的中国品牌，也是产品收录最多的品牌。在采购目录中的1100个产品中，星碧占了1000多个，超过了传统的大品牌飞利浦和GE。在美国奥兰多球场的项目中，我们的产品在与国外大品牌竞标时胜出，这个项目还让我们在行业里拿到了最佳工程奖。”

星碧在研发上的突破让公司能够在竞争激烈的LED市场中占得一席之位，但对于王丽娜和杨卓尔来说，星碧还可以做得更多。

从2012年开始，王丽娜和杨卓尔作为中国唯一的代表企业加入了关注可持续发展的Polaris项目—这个项目由全球最大的家族企业组织FBN发起。在第22届全球峰会上，FBN成员达成共识，建立一个“可持续发展的未来”，形成能够不断持续的商业模式。Polaris是一个用于指导家族企业寻找可持续发展之路的全面框架，采用涵盖经济、环境、社会和文化方面的可持续性整体方法，帮助家族企业从Polaris框架中汲取灵感，找到一个真正明确的目标。在参加Polaris项目后，王丽娜和杨卓尔也开始着手申请共益公司（B Corp）的认证。

B Corp认证过程非常严格，包含 Governance（管理）、 Workers（员工）、Community（社区）、Environment（环境）和 Customers（客户）五个方面的考核。

“申请过程帮我们整理了运营上的思路。有一些事情可能是我们能做，但没有想过的。这个过程给了我们灵感。”王丽娜说。

王丽娜举例，他们将工厂的屋顶进行改造，全部铺设了太阳能板。在夏天时，太阳能发电可以覆盖工厂一大半的用电量，如果有用不完的电，还能返回到国家电网。另外他们还重新建立供应商选择标准，增加了距离在300公里以内优先考虑的条件，这也是在B Corp认证过程中获得的灵感。虽然这样可能增加一定采购成本，但也带来了隐藏性的获益，例如交期缩短、沟通成本降低，随之采购压力也得到减轻。

携手归国创业，王丽娜和杨卓尔共同走过了充满挑战的十年。在他们的推动下，员工们的思维和公司文化也在慢慢向共益转变，星碧也逐渐成为一家使命驱动型企业。关于未来，他们显得自信而从容。