悉尼歌剧院全貌（图片来自官网）

悉尼歌剧院（以下简称“歌剧院”）坐落在澳大利亚最大的城市悉尼市，是世界著名的表演艺术场所，也是闻名遐迩的旅游胜地。通过科学的剧院管理和成功的商业运作，已经逐渐发展成为澳大利亚的一张文化名片，每年吸引近千万来自世界各地的游客，其经验对于我国蓬勃发展的演艺市场和剧场运营都具有很好的借鉴意义。

悉尼歌剧院主要由6个演出场馆及4个活动场地构成，其中6个场馆包括：音乐厅、歌剧厅、戏剧厅、话剧厅、演播厅和乌松厅，4个活动场地包括：前庭、北庭（音乐厅和歌剧厅北边各一个）和北长廊。最大的两个场馆是音乐厅和歌剧厅，其中音乐厅可容纳2679名观众，歌剧厅可容纳1547名观众，并拥有一个可容纳多达70位音乐家的乐池。各场馆和场地在使用上各有侧重，上演不同门类的表演和活动，除圣诞节和耶稣受难日外，每天对外开放。2014年共演出1738场，创造票房收入2450万澳元，吸引观众139万人次，来自世界各地及本地游客820万人次。

悉尼歌剧院实行首席执行官（CEO）负责制。CEO由州艺术厅厅长提名，理事会讨论通过后，由州长任命。CEO下设8个内部机构：

行政框架示意表

悉尼歌剧院在人力资源使用上奉行精简原则，每年小幅度递增。由于悉尼是一个文化多元的城市，歌剧院在招募员工时力求员工组成多元化，除了澳大利亚本土员工外，还有很多来自不同国家的员工，如华裔、印裔、加拿大裔、波兰裔等。多样化的员工组成使得歌剧院形成兼容并蓄的企业文化，可以集结各类文化族群的智慧，为歌剧院的发展提供了人力保障。

员工数量变化表

此外，歌剧院非常注重员工的日常培训。新员工入职，首先接受行为准则教育和岗位培训。入职后，有不定期的职业培训和技能培训，这些培训分为必选培训和可选培训，员工根据培训性质和自己的工作计划，合理选择培训项目。

悉尼歌剧院发展壮大的一个重要原因在于商业板块的成功运作。歌剧院的自营收入来自两大业务板块：演出票房和游客体验，占总收入的30%左右。演出收入来自剧院出品项目的票房收入、与签约院团的票房分成以及场馆租赁收入。游客体验收入近几年占自营收入的比率越来越高，是歌剧院的战略重点之一。游客体验收入包括参观收入、餐饮收入和零售收入。

另外，歌剧院还接受企业捐款和社会捐助，做少量投资，但总体占比不高，合计不超过总收入的10%。

悉尼歌剧院自营收入表

悉尼歌剧院的演出和活动主要来自两个途径：歌剧院自己出品的项目，以及与悉尼当地知名院团和演出公司合作，签订长期演出合同。剧场在保证这两大板块业务的使用之余，可以用作商业租赁，举办各类演出或活动。

悉尼歌剧院的剧院出品团队根据市场调查和市场反馈，寻找好的项目，制作优质剧目，每年演出场次约为450场。2015年出品的主要项目有：“女性话题”访谈、“尖峰思想”座谈、叙事音乐、澳洲原住民纪念活动、思想歌剧院、儿童歌剧院、音乐歌剧院、歌曲歌剧院、夏日歌剧院、乌松系列音乐、世界管弦音乐等。其中思想歌剧院、儿童歌剧院、音乐歌剧院、歌曲歌剧院、夏日歌剧院已经成为歌剧院的品牌产品，拥有很多忠实的观众和客户。

歌剧院为了保证剧场使用率，采取了与当地7大演出院团长期签约的形式，形成固定合作伙伴关系，其中包括：澳大利亚歌剧团（OperaAustralia）、悉尼交响乐团（Sydney Symphony）、澳大利亚芭蕾舞团（The Australian Ballet）、澳大利亚室内乐团（AustralianChamber Orchestra）、悉尼戏剧公司（Sydney Theatre Company）、贝尔莎士比亚戏剧团（Bell Shakespeare）和班格拉舞团（Bangarra DanceTheatre）。歌剧院以较低的租金将场馆出租给签约院团，要求其每年在特定厅举办一定数量的演出。歌剧院与签约院团都有各自的售票平台，票房收入以一定比例分成。这种在合作中有竞争的关系，保证彼此的市场份额，也避免了恶性竞争。

近年来，悉尼歌剧院逐步增加游客体验在整体运营中的战略比重，使得这一板块的收入逐年递增，不仅创造了可观的收入，还促进了演出票房的攀升。为了丰富游客体验，歌剧院推出了剧院参观、美食和零售几项业务。

根据2015年10月的统计数据显示，在悉尼歌剧院购买参观票最多的海外游客来自美国、中国、日本、德国、韩国5个国家。相应的，歌剧院配备了英语、普通话、广东话和日语讲解员，其中普通话讲解员数量最多。剧院参观有常规参观（英语讲解1小时、亚洲语言讲解半小时）、后台参观（上午7点到9点两小时）和青少年参观。购买常规参观的游客居多，购买后台参观的则多为艺术从业人员或艺术爱好者。

歌剧院官网语言选择（图片来自官网）

为了延伸歌剧院功能，打造一个综合文化休闲中心，歌剧院精选了多家餐厅作为合作伙伴，种类多样，可以满足不同消费层次客户的需求。其中包括：贝内朗餐厅、剧院酒吧、美厨餐厅、西长廊餐厅、莫扎特酒屋和院内酒吧，涵盖了西餐、亚洲食谱、快餐、酒品等各个餐饮门类。

（图片来自官网）

悉尼歌剧院的管理和运营已经完全企业化，因此非常重视市场营销部的作用。通过精确的市场定位，全面的市场调查、多元营销渠道，并且及时分析市场反馈，对营销手段进行调整和修正，逐渐提高歌剧院的知名度，扩大客户基数，培养客户忠实度，培育各类演出及文化活动的市场。

歌剧院营销部共50人，根据任务不同，进一步细分为6个团队，分则负责不同营销领域：剧院出品项目推广、签约院团演出推广、游客体验推广、数据分析、品牌维护、多媒体设计。

悉尼歌剧院将自己的性质表述为：悉尼歌剧院是澳大利亚最重要的建筑、演艺中心、文化场馆和聚会场所，作为人类创新与天才的代表被列入联合国教科文组织世界遗产名录。

这段描述充分说明歌剧院的定位非常精确。悉尼歌剧院是非营利性政府机构，接受艺术厅的监管，首席执行官由艺术厅提名，因此它首先是作为一个澳大利亚的文化地标而存在。第二，歌剧院拥有大小各类场馆和活动场地，演出内容多样，上座率高，是澳大利亚最大的演艺中心。第三，歌剧院每年举办具有全球影响力的大型文化艺术活动多起，为各国的有识之士提供交流思想的平台。第四，歌剧院的成立得益于旅游带来的观众资源，通过43年的发展，注重游客体验，已经将这里打造成休闲娱乐与聚会的好去处。最后，歌剧院列入世界遗产名录，标志其包容性和兼容并蓄，也标志着艺术与文化精华来自全人类，属于全人类。

（图片来自官网）

悉尼歌剧院任何一个业务板块的商业决策都是市场调查和分析的结果，采集市场信息、分析数据、了解客户偏好、细分市场、有针对性的安排演出和策划活动，真正实现了和市场的“无缝对接”。

歌剧院2015年7月的一份市场调查，采用文化分割的方法，观众细分为8类，从而探索各类观众的特点，分析他们将通过什么方法参与到悉尼歌剧院的各类活动，如何让他们关注歌剧院动态，以及如何培养这些观众群体。

通过这个文化分割工具，观众群体可以划分为：内核型（Essence），表现型（Expression)，自我肯定型（Affirmation），自我丰富型（Enrichment），自我激励型（Stimulation），自我释放型（Release）， 自我透视型（Perspective）和娱乐型（Entertainment）。通过分析这8类观众自身的特点、参与文化艺术活动的类别、风险偏好指数、受大众媒体影响程度等一系列因素，歌剧院将提供不同的文化活动产品，使用不同的营销渠道，采用不同的观众培育方式。

常规营销渠道

悉尼歌剧院的营销渠道分为常规营销和特殊营销两种方式。常规营销线上通过官方网站(http://www.sydneyoperahouse.com)、脸谱网（Facebook）、推特网（Twitter）、图享网（Instagram）、谷歌（Google+）、Youtube视频、中国微博等渠道发布各类信息，线下通过在国内国际旅游杂志上刊登广告、在悉尼市区主要街道和地点张贴海报和放置剧院动态小册子等途径吸引观众注意。

在常规营销渠道中，社交媒体所起的作用最大，影响观众群体最多，营销效果最好。

歌剧院的社交媒体（图片来自官网）

特殊营销渠道

由于悉尼歌剧院面对客户群体的多样性和需求的差异性，常规营销渠道难以覆盖所有观众，也难以激发最有潜力成为客户人群的消费欲，因此在常规渠道之外，有针对性的设置特殊营销渠道，下面将举几个案例说明。

案例一：活动营销

悉尼歌剧院与悉尼喜剧节（Just for Laughs Sydney）合作推出喜剧周，时间从2015年10月19日到25日。其中，畅销喜剧演员卢塞尔·布兰德（RUSSELL BRAND）的演出票在开演1个半月前售罄，但是依然还有几个演出销量不高。因此歌剧院采取捆绑销售的方法，于9月18日开启网络竞票的活动，只要购买喜剧周任意一张票，就可以参与售罄演出的竞票活动，最后胜出者可免费获赠两张门票。经过这次活动之后，平均售票数量提高了8%—10%。

案例二：利基营销

剧院出品项目中的当代音乐组，出品了塞尔维亚歌手高兰·布里格维奇（Goran Bregovic）的演唱会，将在2016年2月16日在音乐厅上演。由于该歌手属于少数族裔，观众群体非常小众，通过常规营销渠道难以将信息传达给潜在客户。因此，歌剧院采取利基营销法（Niche Marketing），搜集澳洲主要城市的塞尔维亚社区，挑选客户基数大的社区，通过电话和邮件进行联络，询问是否愿意为这场演唱会做宣传。80%的邮件得到肯定回复，其中部分同意免费在其社交媒体网站发布演出信息，部分需要歌剧院提供互惠条件（如在演出当天，音乐厅座位上放置该社区的宣传资料，或在社交媒体上发布该社区的信息等）。通过这次营销活动，售票量提高15%左右。

案例三：捆绑营销

为了丰富游客体验，提高票房和附属商业收入，悉尼歌剧院经常将演出和游客体验产品捆绑出售，既让游客享受实在的优惠，又促进了歌剧院的收入。2015年6月和7月，歌剧院针对暑期小高峰，制作了家庭游玩套餐，包含观看演出、剧院参观和享用美食。购买套餐就能享受《52层小树屋》儿童剧票价8折优惠 、剧院参观结束后颁发青少年剧院小专家证书和纪念相册，以及享受面朝悉尼港美厨餐厅的青少年午餐。捆绑销售分别将演出和剧院参观的售票量提高15%和17%。

第一，重视市场调查，实现以“求”为导向。

国内演艺产业市场营销由于体系尚未成熟，多是通过人脉营销，实现演出场馆和演出团体的对接，顺利完成演出之后，也就标志着一次演艺行为的结束。这样的模式存在一个弊端，观众的需求被放在一个次要位置。由于缺乏演出前的市场调查和演出后的市场反馈，演出团体制作剧目时不以观众需求为中心，演出场馆上演剧目更多是以演出院团的“供”而非市场的“求”为导向。在这一点上，悉尼歌剧院的经验值得借鉴，它的市场营销部与业务部门紧密合作，业务部的任何一项决策都要基于市场营销部的调研，业务部推出的任何演出产品或游客体验产品也必将由市场营销部包装后投放市场。通过演艺产品和衍生品的精准投放，来产生可观的经济效益。

第二，细分营销团队，强化营销目的。

目前，国内演艺行业主体多数为国有企事业单位，普遍存在重生产轻营销的状况，多数行业主体未设立市场营销部门，或者以宣传推广部代行市场营销职能，真实的宣传力度远远小于产品的需要。结果是生产出来的演艺产品没有得到充分的市场推广，广大观众还没有听说过这个产品就已经下线了。悉尼歌剧院市场营销部根据业务精分成6个小团队，每个团队独立运作，又互相支持和帮助，保证每一项业务都与市场充分接触，最大限度地深挖市场。

第三，利用互联网，提供精确的数据支持。

随着互联网时代的到来，互联网的运用渗透到演艺的创作、生产、营销各个环节。国内已有少数民营演艺团体、演出经纪机构和票务销售平台根据用户使用互联网产生的数据进行分析，但是基于数据分析引导演艺创作和营销尚未成为行业准则，多数决策来源于从业人员的经验和预估。悉尼歌剧院6个营销团队中有一个重要组成便是数据分析团队，通过分析官方网站、社交媒体、电子邮件等途径获得用户信息，分析用户偏好，对演出受众进行精准定位，精准营销。

责编：白永聪

文章来源：中国对外文化交流协会

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