2012年，王健林与马云立下了亿元赌局，王健林称，“到2022年，如果电商在中国零售市场份额占到50%，我给马云一个亿。如果没到，他还我一个亿”。

几年后，王健林谈起这个赌局称已是笑话，单纯的互联网公司都会死亡，需要线上与线下的结合。实际上，在赌局立下之前，王健林就已着手布局万达电商。脱胎于此的飞凡网有过“腾百万”的高光时刻，大多数时间却陷在定位不清、高管离职、前景不明的泥潭中，挣扎数年，终以公司注销、债务清算为结局。

十年赌约时间未到，王健林的电商梦已然破灭。

“腾百万”，三个和尚没水喝

万达做电商，源起于2012年集团的全面转型。那一年，王健林凭借万达广场成熟的商业地产模式急速扩张，成功登顶中国首富，房地产行业却弥漫着悲观情绪，认为黄金时代即将终结；同时，线下零售业态遭到互联网的巨大冲击，万达广场不得不谋求一张互联网的入场券。

王健林想做的是将传统商业与互联网融合，他坚持购物是一种体验过程，认为传统商业不会被电子商务完全取代，“两个行业将会融合发展，并且都可以活得很好”。

2012年5月，万达电商成立。王健林花大价钱请来了Google总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监龚义涛出任总经理，另有来自阿里、谷歌等知名互联网公司的高管相继加入。

筹备一年余，万达电商网站“万汇网”悄然上线，定位为万达广场的O2O智能电子商务平台，业务涵盖百货、美食、影院、KTV等领域。

随着CEO龚义涛、COO马海平相继离职，尚未闯出名堂的万达电商管理层大换血，开启了原奢侈品电商佳品网COO董策为CEO，原美国新蛋网大洛杉矶地区CIO曹大军为CTO的新阶段。

在第二任CEO董策治下，万达电商迎来了它发展过程中唯一的高光时刻。2014年8月29日，万达宣布联合腾讯、百度共同搭建电商平台，实体为上海飞凡电子商务有限公司。总投资50亿元，万达持股70%，腾讯、百度各持股15%。

发布会现场，满面笑容的王健林、马化腾、李彦宏紧紧握住了彼此的手，在那个时刻，他们都对飞凡的前景寄予厚望，计划五年内投资200亿元，打造全球最大的O2O电商公司。

有人将“腾百万”结盟视作三者抱团对抗阿里的信号，马云称其为“凑拢班子”，被当作焦虑和担忧的证明。据万达内部人士透露，王健林一开始更有意与马云合作，但马云拒绝了，王健林这才转向腾讯与百度。

三方各取所需，万达可借鉴互联网巨头的流量和平台经验，而当时正大力推进微信支付的腾讯和积极布局O2O的百度正需要全国范围内百余家万达广场的线下资源。各怀心思的利益联盟本就松散，腾讯和百度从未放弃过自身电商平台的发展，腾讯与京东合作，百度推出了“百度MALL”。成为竞争对手的“腾百万”在合体一年后分崩离析。

2016年，三方拆伙，腾讯和百度退出，飞凡变更为新飞凡，成为万达网科旗下全资子公司。飞凡发布了一则声明：“由于综合因素影响，三方并未实现投资性合作，上海新飞凡电子商务有限公司完全由万达出资，腾讯和百度并未实际投入任何资金。”

比拆伙更早的是，第二任CEO董策的离开。之后CEO一职空悬长达八个月，由COO任伟暂代，直到“800万年薪CEO”李进岭入职。曾在保洁、摩托罗拉、百事可乐等公司积累了丰富的零售管理经验，又在艺龙网、芒果网有过互联网销售经验的李进岭也没能拯救飞凡，他在履任一年后离开。

之后再听到飞凡的消息，就是2018年初的大规模裁员了，虽然万达方予以否认，但高管频繁离职、大动作的岗位调整都足以证明，万达电商的发展之路颇为艰难。

始终找不准定位

飞凡承载着王健林在移动互联网和新零售时代的数字化之梦。但不懂互联网的王健林对飞凡的定位并无清晰的规划。

在2015年9月的第九届万达商业年会上，王健林明确赋予了万达电商作为集团未来支柱产业之一的定位，要做跨行业整合资源的O2O平台。

飞凡电商网站可为餐饮、电影、百货、购物、酒店、停车、金融等业务提供服务，基本覆盖了万达广场的业务范围，但存在商家少、优惠券折扣低、品牌产品凌乱、操作不便捷、用户体验差等问题，虎嗅网曾评价，“它是一个低配版的大众点评、美团、百度糯米”。

万达入局电商之时阿里、京东两大巨头早已身经百战，美团、大众点评等O2O领域的竞争对手势头强劲，飞凡很难在它们中间分得一杯羹，继而转向“实体+互联网”模式，同时向B端和C端用户提供服务，业内人士称“相当于接通了一个面向商家和品牌的互联网招商平台，有些可有可无”。

飞凡并不是一个真正蕴含电商基因的互联网平台，万达的军事化管理模式也与互联网思维格格不入，高管走马灯式地来了又走，管理层动荡不安，一个方向走了没多远就会因为换帅等原因生生止步，万达电商像是没头苍蝇一样到处乱撞。

第一任CEO龚义涛曾表示对“万达模式”的不适应，“在万达，通常先是用PPT模式向领导请示汇报，所有事情都需要领导批准才能做，我们互联网企业出身的人没有这个习惯，我们的思维是发散型——想到哪里就说到哪里”。

王健林对他也有颇多不满，龚义涛逐渐被边缘化后万达集团CIO朱战备暂时代管。在朱战备时期，主做万达广场的信息化，但没有被很好地执行。接着进入董策时期，电商的覆盖范围从万达广场扩展至整个万达集团，飞凡囊括了万达所有线下商业场景。

促成“腾百万”结盟的董策不到一年即离职，他给出的说法是前往澳洲照顾家人，但有消息称，集团高层考核智能广场布局进展时，发现现场体验很差，王健林深感失望，董策闪电离职。另有万达内部人士评价董策，PPT做得美仑美奂，但实际的系统开发和业务进展十分缓慢。

他的继任者李进岭希望以智慧停车场景为入口，打造旗舰广场。为此，飞凡于2016年8月耗资15.5亿元投资智慧停车平台ETCP，但这个计划也没有推进下去，李进岭权限越来越小，“新官上任三把火”的热情被消耗殆尽。

背后真正掌权的是王健林麾下老臣曲德君。2015年，万达成立金融集团，第二年成立万达网络科技集团，由曲德君挂帅。

他对飞凡的定义是，“飞凡电商原来是金融集团下属的一个公司，现在是万达网络科技集团的一个板块，万达从来没说过要做电商”，有内部人士称，他曾在中高管会上用PPT讲过飞凡的目标和打法，但他的下属们都觉得太虚，无法落地执行，普遍没有方向感，不知为何而战。

王健林承认失败

重用曲德君，王健林承认自己犯了一个错误——给曲德君太多钱，他后悔，“如果当初少给点钱，定个投资上限就好了”。

也是在2018年万达年会上，王健林承认了飞凡的失败，“过去总想着做规模，如果从一开始就只为万达广场、旅游度假区研发，可能早就整出名堂了”。

做规模，是王健林要求的，他提出，2017年要新签约合作大型购物中心2000个，中小商家15万个，中小城市70个。做平台级电商的方向一经提出，不到3个月，飞凡就与470大型商业中心签约，而万达广场在全国总共只有130多家。

2016年万达工作报告称，飞凡有1.5亿活跃用户数，飞凡通会员达到8284万。优秀的数据给了王健林底气，他将2017年视作飞凡发展的关键之年，预计可达到收支平衡，2018年即可实现盈利，2020年利润超百亿并实现上市。

实际上，数据“注水”严重。彭博社曾报道，截至2015年12月，飞凡的用户数为513万，2016年2月下降至82.4万。据易观千帆统计数据显示，2017年3、4、5月飞凡月活用户数量分别为197.2万、113.3万、114万，这一数据甚至在知情人士眼中也被高估了，更接近真实的数据是：日活PV（即页面浏览量）30万。更有飞凡招商团队为“刷单”游说购物中心采用先入驻后退出的方式。

2017年发生的另一件大事是，飞凡融资失败。据界面新闻报道，很多投资人、投资机构对飞凡及整个万达网科进行评估，其结果是“完全不知道飞凡在做什么”。

王健林痛定思痛，决定研发新版飞凡APP。主导融资和新APP研发的是飞凡的第四任掌舵者——前谷歌全球副总裁、大中华区负责人刘允，他于2016年9月加入万达网科，担任副总裁以及COO，推动与IBM的合作，但以失败告终。新版APP上线也没有激起半点水花，用户数量未见增长。

调整方向、换帅、创新，王健林执着地想尽一切办法拯救万达电商，但他已无计可施。2018年后，飞凡几乎消失于大众视线和媒体报道中，随着万达再度与腾讯联合注资的新公司丙晟科技的成立，飞凡将旗下核心技术和大部分员工并入其中，彻底沦为空壳。

6月9日，界面新闻报道称，万达旗下电商平台上海新飞凡电子商务有限公司正在计划注销，正在做最后的债务清算。

王健林的电商梦做了八年，如果要描绘，那大概是这样一个场景：当一座新的万达广场准备开业时，万达可以利用互联网扩大招商渠道；品牌和商家进入后，万达可以对客流量及商家业绩进行监测，以便调整运营方案；商家可以在万达征信获得信用评级并贷款；消费者可以享受万达提供的商户指南、优惠券服务、停车服务等，还可以使用快钱支付。将万达广场与飞凡电商、快钱支付、万达征信实现连接，真正实现万达广场的“实体+互联网”购物场景。

可惜，他的梦碎了。

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